PARA SERVIRLE A USTED: PRÁCTICAS OPORTUNAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

Para mantener la fidelidad de sus clientes y crear los primeros lazos con clientes potenciales lo primero será fomentar la fidelidad y crear lazos con su propia gente, es decir con sus empleados. Frederick Reichheld, autor del best seller ‘El efecto lealtad’, afirma que, “Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales”. ¿Cómo lograrlo?, vendiéndole la idea de empresa (integrando sus productos y/o servicios) al propio empleado a través del Marketing Interno. La premisa básica del MI es muy sencilla: las empresas, además del cliente externo, contienen en sí mismas a uno de sus principales clientes, el interno, el empleado, a quien habrá que venderle ideas, valores, cultura organizacional, proyectos, políticas, etc.

El Marketing Interno permite generar estrategias que contribuyan poderosamente a mejorar la contribución de cada empleado, alineando su desempeño, el qué y el cómo de su trabajo con los objetivos claves de la organización.

Por otra parte un buen servicio al cliente puede resultar un argumento de venta tanto o más poderoso que la publicidad, los descuentos o las promociones.

Los 10 mandamientos del servicio al cliente nos dicen:

1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que él desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia
Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, hemos tirado por la borda nuestro primer esfuerzo.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
L a única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

Si deseamos fomentar el cumplimiento de estos mandamientos, en esta cruzada para mantener a nuestros clientes externos y hacer de nuestro cliente externo y empleado nuestro aliado principal, es preciso apoyar el esfuerzo de este último con una adecuada capacitación, que le permita el desarrollo de las competencias y recursos psicológicos apropiados para atender las demandas de un mercado altamente competitivo, aumentando potencial para atraer y conservar a sus clientes.

EMPLOYMENT ENGAGEMENT. MÁS ALLÁ DE LA CAMISETA

Durante décadas hemos escuchado el término “ponerse la camiseta”, haciendo referencia al empleado comprometido y bien identificado con la cultura de su organización. Ahora ya hay un término específico para esto: Employment Engagement. J. Forte lo define como “la conexión de los empleados con sus respectivos trabajos, la sensación de ser un elemento importante y crítico para su éxito”.

Estar engagement puede traducirse como estar comprometido con la empresa, casarse con la empresa, es decir que se la amará en la salud y en la enfermedad hasta que la jubilación los separe. Si bien puede parecer algo idílico, es posible.
Quienes han sido empleados por largo tiempo tal vez puedan evocar, o mejor aún remitirse a la situación presente y describirnos su lugar de trabajo como un espacio en el que realmente les gusta lo que hacen; dónde se sienten bien con sus colegas, sus subordinados y sus superiores; un empleo en el que la satisfacción por el trabajo bien hecho es una de las recompensas más gratificantes. Para todos lo que hemos vivido esta experiencia, el employment engagement no tiene mayor secreto, es por encima de todo un vínculo emocional.
En su entrevista a HR Magazine S. Bates, describe el employment engagement, como un desafío que poco tiene que ver con el salario de un empleado. Tampoco con su satisfacción porque algunos de éstos se hallan muy satisfechos de no tener que producir bajo presión. En cambio, tiene mucho que ver con cómo un empleado siente su experiencia de trabajo y cómo es tratado; es decir, con sus emociones.

Valdría entonces volver a pensar en el término que fue un boom en los 90’s de la mano de Daniel Goleman, la inteligencia emocional, reinventándolo en el contexto de empresa y acuñar un nuevo término, o mejor aún un nuevo modelo: inteligencia emocional empresarial.

Sabemos que la inteligencia emocional, sea interpersonal o intrapersonal, es la clave para la motivación, la capacidad de liderazgo, para la asertividad en la toma de decisiones y muchos factores que contribuyen a la excelencia y a mantener el “ecosistema” laboral saludable.

Otro de los factores que apuntalan y fortalecen el escenario laboral es la comunicación. Y aquí podemos hablar de la “ontología del lenguaje”, que contempla el lenguaje como un accionar, es decir un elemento generativo capaz de crear realidades, algo así como el “hágase la luz y la luz se hizo…”; una comunicación efectiva se traduce entonces en acción efectiva, un objetivo más que deseable para las empresas.

Imaginémonos entonces lo enriquecedor que puede ser dentro de una empresa el soporte de la inteligencia emocional aplicada, más el trabajo dentro del marco de la ontología del lenguaje, resultando un cóctel vitamínico capaz de potenciar o gestar desde cero el employment engagement.

Finalmente el employment engagement consiste en ayudar a las empresas a establecer una administración y una relación con empleados basada en relaciones duraderas sólidas, que a su vez promuevan el desarrollo del comportamiento organizacional adecuado para construir marcas, mejorar desempeño y conquistar nuevas metas de negocios.